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中國互聯(lián)網(wǎng)領域近些年一有個說法：傳統(tǒng)電商早已見頂。
可能是各大電商巨頭企業(yè)對此或多或少都有些認同，因此想保持業(yè)績的持續(xù)增長，各家普遍選擇持續(xù)拓展新業(yè)務——外賣、AI賦能電商業(yè)務的各種故事由此展開。
但零售行業(yè)的真正價值，似乎在這樣悲觀論調的渲染之下，多少有些被遺忘了。從財務數(shù)據(jù)上看，零售始終是這些巨頭們最重要的基本盤——不論是為了AI投入巨資的阿里，還是為外賣忍痛犧牲利潤的京東。
反而是入局不久的小紅書、字節(jié)、快手等內容平臺，仍然在持續(xù)對電商業(yè)務進行投入，甚至是新興的AI平臺也對成熟的電商業(yè)務有所覬覦。
只有拼多多的選擇有些另類，將利潤安靜地留存了下來。
某種程度上說，現(xiàn)在電商平臺和電商業(yè)務的關系就像圍城，業(yè)務滲透率遇上了物理天花板，讓城里的人想出去博一番新天地，其中典型就是傳統(tǒng)電商對AI的投入，但因為市場的總盤子太大，又讓城外的人紛紛想要擠進來——特別是內容平臺、AI公司們，都對電商業(yè)務興趣濃厚，視為必由之路。
但問題在于，零售的根本競爭力始終是價格。無論電商平臺們如何規(guī)劃未來和謀求轉型，他們的客戶最關心的始終是價格，始終是能不能在平臺上方便地買到物美價廉的商品。做不到這一點，恐怕會在被AI淘汰之前，先被消費者放棄。
即便已經(jīng)都是千億、萬億級的玩家，想要在電商行業(yè)新一輪的大浪淘沙下留存下來，仍是極其困難，如履薄冰。想要實現(xiàn)長期長期價值的最大化并不容易，就像蘇寧國美們也曾如日中天，但最終那些十億、百億的利潤都變成了短期利益。
燒錢
要理解電商平臺今年的種種舉動，我們要先明確一個問題：
中國電商市場的總規(guī)模會有天花板嗎？
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，1-10月我國實物商品網(wǎng)上零售額增長6.3%，增速較前幾年有了明顯的放緩，占社會消費品零售總額的比重為25.2%。國際間橫向比較看，中國電商總滲透率達到25%，大幅高于美國日本等發(fā)達國家。
電商的優(yōu)勢，關鍵在于標準化商品的規(guī)?；灰住５钱斠粋€經(jīng)濟體的發(fā)達程度越高，其居民消費中服務性支出（如教育、醫(yī)療、旅游、娛樂）的占比就會越大。
這些服務性支出是很難被“線上化”的，只能在線下消費，反應在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟上，就是所謂的本地生活業(yè)務。因此互聯(lián)網(wǎng)公司未來的競爭策略也不能再搞線上線下的零和博弈，而是要推動線上線下的深度融合。
即時零售的本質就是電商業(yè)務，隨著最后一公里物流問題的解決，本地生活和電商業(yè)務的界限已經(jīng)越來越模糊，因此京東等巨頭的競爭可以說恰逢其時。
在外賣這個利潤率低、科技含量也低的老業(yè)務上，大家燒錢打了一場新仗。
據(jù)統(tǒng)計，阿里、京東、美團在今年二、三季度合計在外賣補貼上消耗了800億元。資本市場對這場昂貴的燒錢大戰(zhàn)從一開始就不太看好，股價上的擔憂也在Q3財報中得到了驗證。
但是京東在Q3財報中披露，其外賣用戶向其他業(yè)務的轉化率接近50%，以此解釋為何自己要在短期利潤承壓的情況下，仍然要持續(xù)投入即時零售業(yè)務。
物流資源和騎手團隊對贏下未來的即時零售之戰(zhàn)至關重要。京東將外賣的高頻訂單注入物流網(wǎng)絡，可以填補配送波谷，提升倉儲、干線和末端運力的整體利用率，從而攤薄成本，并進一步提高騎手團隊的戰(zhàn)斗力。
如果京東不做這件事，那恐怕美團只會從另一個方向上把這件事做得更狠。這是劉強東所絕對不愿意看到的。
相比之下，“電商一哥”阿里巴巴對于第二增長曲線的設想則更為激進，在外賣業(yè)務上的投入不過是幾百億的變相營銷費，在AI基礎設施建設上的投入則是保守估計3年3800億，幾乎可以說是不計代價的all in了。
不過這種不惜血本拓展業(yè)務邊界的做法，也從另一個層面反映出整個電商行業(yè)現(xiàn)在的增長焦慮有多嚴重。
收益
看似風頭正盛的新一代互聯(lián)網(wǎng)公司——以抖音快手小紅書為代表的內容平臺，同樣有著對增長的確切焦慮，它們選擇對電商和AI業(yè)務同時發(fā)起進攻。
內容平臺的焦慮不僅來自于對增長需求，更源于其業(yè)務模式本身的局限性。畢竟，目前這種純粹依賴廣告變現(xiàn)的模式看著利潤率很高，天花板卻也比較明顯。
內容平臺作為最重要的“流量中間商”，其廣告收入本質是向電商平臺、品牌方等廣告主出售用戶的注意力。這是一個典型的周期性行業(yè)，其預算規(guī)模與企業(yè)的經(jīng)營信心和利潤水平直接相關，在經(jīng)濟下行時廣告預算往往最先被削減。
而電商交易產生的傭金收入，則是與更底層的消費需求掛鉤，雖然也會受經(jīng)濟影響，但波動性相對小于企業(yè)可自由支配的廣告預算。
通過自建電商閉環(huán)，內容平臺可以將自己的流量內循環(huán)轉化為商業(yè)內循環(huán)，從一筆交易中多次、分層獲利——包括傭金、支付費用、物流服務、商家SaaS工具等，以此深度挖掘單用戶價值，突破人均廣告收入的天花板。
快手Q3財報的數(shù)據(jù)就很能說明問題。本季度快手總營收同比增長14.2%至356億元，而電商業(yè)務成了驅動快手核心商業(yè)收入以更高速度（19.2%）增長的關鍵。
不久前OpenAI推出的即時結賬功能，也更加證明了電商，或者說真實的商品交易，依然是互聯(lián)網(wǎng)世界最核心、最具確定性的盈利模式。
作為典型的人工智能企業(yè)，OpenAI對電商業(yè)務也是垂涎已久。今年4月在ChatGPT中已經(jīng)引入了商品推薦功能，但仍需跳轉到外部平臺進行購買。到9月正式推出了即時結賬功能，靠Etsy、Shopify、沃爾瑪?shù)群献骰锇橥瓿陕募s。
雖然電商業(yè)務尚在起步，但是從ChatGPT每周有7億活躍用戶和7560萬條關于商品的對話內容來看，AI公司做電商的能力不容小覷。而且資本市場對此必然會躍躍欲試，給所有相關變化以積極的正面評價。
現(xiàn)在的行業(yè)共識是，AI化程度已成為決定長期競爭走向的關鍵變量，它不僅是提升運營效率的工具，更是重構“人貨場”的一個底層力量。
電商平臺和內容平臺目前的這些戰(zhàn)略動作，意味著它們都想踩著競爭者的尸體進入下一個周期，而不僅只作為工具被使用。
所以，現(xiàn)在和阿里巴巴競爭最激烈、針對性最強的其實是字節(jié)跳動，而不是騰訊。
電商業(yè)務方面，抖音電商GMV已突破4萬億，正在直接擠壓淘寶天貓的市場份額（淘天GMV約8萬億）；AI入口上，豆包和千問App正在爭奪國內AI應用榜首的位置，甚至阿里剛推出了夸克眼鏡，字節(jié)就推出了豆包手機。
隨著字節(jié)的估值超過阿里巴巴達到4800億美元，兩家巨頭在AI電商戰(zhàn)場上的比拼只會更加真刀真槍。
回歸
AI電商，重點是AI，還是電商？這是一個問題。
同樣的，當流量紅利見頂、市場進入存量博弈時，一個根本性的戰(zhàn)略問題會被擺在所有互聯(lián)網(wǎng)公司的面前：究竟該將自己定位為不斷追求成長的科技公司，還是回歸商業(yè)本源，將自己更加確定為一家零售企業(yè)？
過去的互聯(lián)網(wǎng)公司熱衷于講述科技故事，擅長以高投入、高風險的模式博取贏家通吃的超額回報。無論是早期用來奠定行業(yè)格局的燒錢補貼大戰(zhàn)，還是如今對AI大模型的軍備競賽，都是這一邏輯的體現(xiàn)。
只是在經(jīng)濟下行期，高投入不一定能帶來高回報，但大概率會帶來高風險。這一點在積極投入外賣業(yè)務競爭的巨頭身上已經(jīng)有所體現(xiàn)了。
截至2025年9月底，京東現(xiàn)金及短期投資總額為1982.72億元，阿里巴巴依舊是“現(xiàn)金王”，現(xiàn)金及其他流動投資的總額為5738.89億元，仍然位列全行業(yè)現(xiàn)金流第一。美團的情況要更嚴重一些，激烈的競爭導致其現(xiàn)金消耗速度較快。
相比這些處在劇烈競爭中的中國電商，標準意義上的零售巨頭們要顯得穩(wěn)健得多。
零售公司們的毛利率通常都很低，必須依靠巨大的銷售規(guī)模和極快的庫存周轉來盈利，需要充沛的運營資金支持。而且在經(jīng)濟下行期，充足的現(xiàn)金意味著可以對供應商提前付款，以換取更大的折扣和供應鏈權力。
零售之王沃爾瑪，是全球公認的現(xiàn)金管理大師，其經(jīng)典指標現(xiàn)金轉換周期常年為負數(shù)，意味著沃爾瑪在賣出商品并收到顧客貨款之后，才需要向供應商付款。這種現(xiàn)金實力，保證了沃爾瑪能承受長期的低價競爭，而且能擠壓對手的利潤空間。
低價策略是零售行業(yè)的安身立命之本。所以這么多年來，沃爾瑪似乎從來不會摻和到類似新零售、人工智能之類的概念之中，而是將全部資源聚焦于打造可持續(xù)的低價能力。畢竟物美價廉對消費者的吸引力在任何時候都不會過時。
因此在供應端保障物美價廉，是零售企業(yè)最關鍵的基本功。在這方面，背靠中國制造業(yè)基地的企業(yè)普遍會有比較穩(wěn)妥的底氣，海量的制造業(yè)企業(yè)，和專精于特定商品的產業(yè)帶，是這些中外大渠道最重要的基本盤。
對供應鏈的重視，對商品性價比的極端堅持，當然比不上千億投入AI、百億投入即時零售之類的故事性感，但卻很符合零售行業(yè)在漫長歷史進程中的一貫邏輯：
企業(yè)可以通過快速的變革去搶占全新場景，但最終還是要通過回歸到行業(yè)的本質之中，才能獲得真正意義上的長期收入與長期價值。
