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2025，消費(fèi)市場(chǎng)的變革從未像今天般猛烈。新的消費(fèi)人群、新的消費(fèi)潮流加速品牌的速生速朽，《財(cái)富》雜志曾有一項(xiàng)令人震驚的調(diào)研數(shù)據(jù)，中國中小企業(yè)的平均存活時(shí)間僅為2.5年，5到10年的企業(yè)存活率大約是7%，顯著低于歐美日等發(fā)達(dá)國家。
以服飾行業(yè)為例，向外看是流行趨勢(shì)的瞬息萬變、難以琢磨的消費(fèi)者訴求；向內(nèi)看，服飾品牌自身產(chǎn)品的同質(zhì)化、品牌力的低下和人群場(chǎng)景的單一，持續(xù)放大增長焦慮，用“九死一生”形容也毫不為過。
洗牌和分化加速背后，一個(gè)同步浮現(xiàn)的靈魂拷問是：中國品牌究竟該如何保持增長，穿越周期？
在中國服飾領(lǐng)域，作出這一回答的有很多，如踩著奧運(yùn)紅利崛起走向全球化的安踏，但比音勒芬（002832.SZ）是一個(gè)“另類”。
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年上半年服裝、鞋帽、針紡織品類商品零售額同比增長3.1%，6月這一數(shù)字僅為1.9%，當(dāng)行業(yè)邁入低增速存量發(fā)展，比音勒芬卻以上半年8.63%的同比增長，跑贏行業(yè)，且4.14億元的凈利潤規(guī)模在A股上市服裝企業(yè)中繼續(xù)保持凈利潤領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，成為中國高端服裝領(lǐng)域長期增長標(biāo)桿。
在服飾企業(yè)關(guān)注的渠道、開店、人群等關(guān)鍵指標(biāo)上，比音勒芬也取得了不俗表現(xiàn)：上半年電商銷售同比增速超70%，毛利率高達(dá)78%；線下凈開店數(shù)34家，其中直營體系凈增28家。
這不是比音勒芬第一次逆勢(shì)增長，拉長時(shí)間線看，從2011年?duì)I收3億到2024年突破40億大關(guān)，年復(fù)合增長率超21%，毛利率始終保持在70%以上，甚至高于奢侈品巨頭LVMH、愛馬仕。
比音勒芬的“另類”不僅是在具備增長韌性的基本面。和摸著前輩們過河的中國服飾品牌不同，走入運(yùn)服、快時(shí)尚這些“寬門”不同，比音勒芬是一個(gè)典型的“入窄門、走寬路”的樣本。
二十年前，在中國服飾品牌還在仰望高端品牌時(shí)，比音勒芬就聚焦高爾夫服飾這一窄門，無前人參考；二十年后，憑借著對(duì)“窄門”的長期主義，比音勒芬不僅走出了一條從“高爾夫?qū)I(yè)服飾”向“高爾夫?qū)I(yè)領(lǐng)先的高端運(yùn)動(dòng)戶外服飾”跋涉的寬路，也為中國品牌的高端化和國際化提供了參考價(jià)值。
商業(yè)歷史上，有著“窄門思維”的企業(yè)很多，它們大多數(shù)都是行業(yè)的挑戰(zhàn)者和深耕賽道的長期主義者。如用全新觸控交互定義手機(jī)的 iPhone ，在挑戰(zhàn)諾基亞前，蘋果經(jīng)歷了近十年無人知曉的沉淀；再比如，用一款《原神》顛覆游戲圈的米哈游，也在二次元游戲里打磨了很久。
比音勒芬也是如此。
翻開中國服飾品牌的商業(yè)歷史，與遍地開花的大眾休閑服飾、踩中奧運(yùn)紅利崛起的運(yùn)動(dòng)服飾不同，高爾夫服飾因獨(dú)特的商務(wù)場(chǎng)景、運(yùn)動(dòng)屬性和高凈值人群的偏愛，從一開始注定是小眾和高端化的“窄門”，對(duì)二十二年前闖入這一賽道的比音勒芬而言，眼前幾乎沒有多少案例和標(biāo)準(zhǔn)參考。
誰都想做踩中時(shí)代紅利的幸運(yùn)兒，但比音勒芬卻是一個(gè)實(shí)打?qū)嵉脑祜L(fēng)者，也正因在高爾夫服飾賽道的深耕，構(gòu)筑了比音勒芬韌性增長的地基。
想要步入高爾夫服飾這一“窄門”，就必須明確邊界，在服飾競(jìng)爭(zhēng)紅海里，比音勒芬很早就在戰(zhàn)略、產(chǎn)品和品牌側(cè)，確立了自身“做什么、不做什么”的專注。
首先是戰(zhàn)略端，比音勒芬專注服裝主業(yè)，而非跨界經(jīng)營。
服飾品牌狂飆年代，諸多服飾上市企業(yè)曾通過多元化投資，跑馬圈地，但比音勒芬始終圍繞主業(yè)布局，專注于微笑曲線具備高附加價(jià)值的設(shè)計(jì)和品牌“兩端”，拒絕多元化誘惑和輕資產(chǎn)模式下，所換來的是穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流，比音勒芬近年來資產(chǎn)負(fù)債率保持在30%左右，遠(yuǎn)低于紡織行業(yè)40%的均值。
其次在產(chǎn)品端，比音勒芬擅長品類創(chuàng)新，而非單點(diǎn)突破的產(chǎn)品創(chuàng)新。
品類創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品改進(jìn)或功能增加，而是通過技術(shù)、市場(chǎng)、認(rèn)知等的全面突破，創(chuàng)造出一個(gè)消費(fèi)者心智中前所未有的類別。
重新定義“一件T恤”的比音勒芬，就是一個(gè)中國品牌“品類創(chuàng)新”的典型。
每年消費(fèi)超30億件，中國是名副其實(shí)的T恤消費(fèi)大國，但在這一基礎(chǔ)款的品類創(chuàng)新上，過去少有本土品牌的身影。
比音勒芬改變了這一切。2003年瞄準(zhǔn)高爾夫領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人謝秉政就敏銳捕捉到高端T恤品類的市場(chǎng)空白，由此提出了“三高一新”研發(fā)理念——一面將做休閑高爾夫球服時(shí)所積累下的抗紫外線、天熱排汗散熱、久洗不變等專利，遷移到T恤上，另一面是重新識(shí)別用戶需求，在細(xì)節(jié)處重新定義產(chǎn)品。
在比音勒芬創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室里，一件T恤的誕生并不容易，從選取面料開始就面臨重重關(guān)卡，來自全球的頂級(jí)面料供應(yīng)商們要在這里挑戰(zhàn)高于國家標(biāo)準(zhǔn)數(shù)倍的“比音標(biāo)準(zhǔn)”，從日曬色牢度檢測(cè)、水洗外觀檢測(cè)、耐儲(chǔ)存色牢度檢測(cè)到起毛起球測(cè)試，缺一不可。
除了選取頂級(jí)面料，比音勒芬還看到了亞洲消費(fèi)者長期面臨歐美成衣“版型不適”的痛點(diǎn)，拳頭產(chǎn)品“小領(lǐng)T”應(yīng)運(yùn)而生，專利“微八小領(lǐng)型”顛覆了過去高端T恤以歐美身材為基準(zhǔn)的設(shè)計(jì)邏輯，5cm領(lǐng)高、75度領(lǐng)角再搭配長門襟，不僅讓亞洲人的脖頸顯得修長挺拔，還彰顯了東方新貴獨(dú)有的個(gè)性魅力。
系統(tǒng)化的品類創(chuàng)新不僅讓比音勒芬在消費(fèi)者心中烙印下“T恤小專家”的心智，還持續(xù)收獲規(guī)?；氖袌?chǎng)認(rèn)可，數(shù)據(jù)顯示，高爾夫服飾連續(xù)八年位居全國市場(chǎng)綜合占有率第一、T恤品類連續(xù)七年第一。
更關(guān)鍵的還有品牌力。比音勒芬押注長期專業(yè)化未來，而非短期的流量紅利。
服飾品牌的專業(yè)化離不開和體育資源的強(qiáng)綁定，如耐克和NBA長達(dá)二十余年的合作，專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道和運(yùn)動(dòng)員本身就是品牌最好的一張名片。
40年中國高爾夫史，半部有比音勒芬。2003年，比音勒芬創(chuàng)立，彼時(shí)高爾夫運(yùn)動(dòng)在中國十分小眾，親歷這一拓荒期的比音勒芬咬牙堅(jiān)持，修煉內(nèi)功，在韓國建設(shè)計(jì)研發(fā)中心，滿世界向全球高爾夫服飾“前輩”取經(jīng)。2013年，從巨頭阿迪達(dá)斯、耐克手里搶下了中國國家高爾夫球隊(duì)合作權(quán)，一晃就是12年。
從八年前見證馮珊珊在里約奧運(yùn)實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)牌零突破，到巴黎奧運(yùn)會(huì)上攜手林希妤摘銅，身著比音勒芬定制“五星戰(zhàn)袍”的國家隊(duì)隊(duì)員走南闖北，代表中國高爾夫走向世界舞臺(tái)。
作為中國品牌的比音勒芬也通過持續(xù)投資戰(zhàn)袍背后的“五星科技”，加碼優(yōu)才計(jì)劃、業(yè)巡賽、錦標(biāo)賽、精英賽等賽事生態(tài)......從產(chǎn)品、賽事到人才，形成了在中國高爾夫領(lǐng)域獨(dú)一無二的精準(zhǔn)卡位和全面布局，從參與者到陪伴者，持續(xù)推動(dòng)中國高爾夫的發(fā)展。
某種意義上，“入窄門”并非是條捷徑，它不靠短期的流量紅利思維，也不是跟風(fēng)而行，比音勒芬正是通過選擇了一條難而正確的路，才等來了時(shí)間的玫瑰。
“入窄門”并非意味著固步自封，當(dāng)一家企業(yè)邁入成熟的規(guī)模增長期，必須要思考重新刷新自己，探索新增長曲線。
從服飾企業(yè)自身而言，探索第二曲線的方式一般分為兩種：一種是另辟蹊徑，進(jìn)入新領(lǐng)域布局，典型如芯片、光伏等。另一種則是以主業(yè)為根基，通過內(nèi)生外延，內(nèi)部找到新品類、新賽道、新人群，外部通過并購整合，前瞻布局第二、第三增長曲線。
比音勒芬選擇了后者，這是一條更務(wù)實(shí)，也是一條已被中國品牌驗(yàn)證、可以走寬的道路。
但品牌刷新自身，既需要二次創(chuàng)業(yè)的勇氣，更需要一套內(nèi)生外延系統(tǒng)化的刷新路徑，外界更關(guān)注的是，比音勒芬是否有具象化的增長路徑？
拆解來看，我們認(rèn)為比音勒芬撬動(dòng)新曲線的關(guān)鍵路徑有三：賽道、人群和多品牌。
一是順勢(shì)而為，從“專業(yè)高爾夫”向“高端運(yùn)動(dòng)戶外服飾”賽道延伸。
比音勒芬在高爾夫細(xì)分領(lǐng)域積累下的優(yōu)勢(shì)可以順勢(shì)遷移到大運(yùn)動(dòng)戶外賽道。一方面，高爾夫本就屬于專業(yè)戶外運(yùn)動(dòng)，兩大賽道人群重合（高凈值人群），且看中品質(zhì)感和功能性；另一方面，都市公園、露營、騎行等城市戶外熱崛起，也拉動(dòng)專業(yè)戶外滲透大眾日常生活，“大戶外”無疑都在比音勒芬打開了新空間。
我們了解到，比音勒芬下半年將有更多“大戶外”的新動(dòng)作，包括拓寬產(chǎn)品線、推動(dòng)系列獨(dú)立開店等，其中比音勒芬主品牌戶外MOTION系列將在今年推出線下門店，定位為城市戶外，瞄準(zhǔn)三小時(shí)戶外的松弛自由。
二是人群破圈，發(fā)力年輕化轉(zhuǎn)型，給足年輕一代價(jià)值感。
自去年開始，比音勒芬在年輕化上展開了一系列大刀闊斧般的動(dòng)作，從改掉品牌20年的logo、官宣新代言人丁禹兮、瞄準(zhǔn)年輕精英，和哈佛大學(xué)、倫敦著名插畫家、涂鴉設(shè)計(jì)師Hattie Stewart等推出熱門聯(lián)名產(chǎn)品，再到線下一系列的場(chǎng)景體驗(yàn)創(chuàng)新，比音勒芬的年輕化已初見成效。
我們了解到，比音勒芬線上年輕人群占比和線下年輕會(huì)員納新占比均進(jìn)一步提升。截至2025年6月底，比音勒芬小紅書年輕粉絲（18-34歲）占比75%，抖音30歲以下年輕粉絲占比接近30%。今年上半年，比音勒芬線下VIP納新，80后、90后占比超70%。
“不擁抱年輕化的品牌是沒有未來的”，在比音勒芬董事長謝秉政眼中，年輕化是企業(yè)的長期主義戰(zhàn)略，而非短期目標(biāo)，這也意味著，順應(yīng)年輕人需求變化，比音勒芬在產(chǎn)品、渠道和營銷的組合拳也會(huì)靈活變化，年輕化勢(shì)能有望在后續(xù)釋放。
三是多品牌戰(zhàn)略邁入“深水區(qū)”，從“品牌捕手”轉(zhuǎn)向“品牌操盤手”。
放眼泛消費(fèi)行業(yè)，無論是安踏，抑或是管理超過70個(gè)奢侈品牌或高端品牌的LVMH，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)都是擅長多品牌運(yùn)營的操盤手。
自2018年收購“威尼斯狂歡節(jié)”后，比音勒芬正式開啟多品牌管理之路，隨后在2023年將國際品牌KENT&；CURWEN和CERRUTI 1881收入麾下，“財(cái)經(jīng)無忌”獲悉，目前比音勒芬也已成為美國運(yùn)動(dòng)恢復(fù)鞋品牌OOFOS內(nèi)地獨(dú)家代理。
“孵化+收購+代理”三線并進(jìn)下，目前比音勒芬已形成了從輕奢到重奢、從時(shí)尚到休閑、從專業(yè)戶外到運(yùn)動(dòng)生活的完備多品牌矩陣圖譜。
但外界更好奇的是，比音勒芬的并購思路是什么？并購后，又該如何管理和運(yùn)營品牌？
事實(shí)上，謝秉政和比音勒芬的戰(zhàn)略和思路都非常清晰。
在戰(zhàn)略并購端，比音勒芬關(guān)注兩類機(jī)會(huì)，一是并購標(biāo)的本身要符合比音勒芬所處的高端服飾賽道，同時(shí)品牌自身要有差異化的基因，二是會(huì)重點(diǎn)關(guān)注細(xì)分領(lǐng)域和高潛力賽道的品牌。
在收購后，我們了解到，目前比音勒芬也形成了一套品牌定位、商業(yè)化和組織協(xié)同的“操盤方法論”。
首先，在定位上，在保留品牌原有高爾夫核心DNA的同時(shí)，比音勒芬會(huì)用現(xiàn)代的方式重新梳理品牌定位，建立品牌區(qū)隔。
“威尼斯狂歡節(jié)”經(jīng)過比音勒芬的重新定位后，聚焦路亞，目標(biāo)是打造細(xì)分領(lǐng)域的冠軍品牌；保留KENT&；CURWEN英倫學(xué)院風(fēng)基因的同時(shí)，比音勒芬用三獅徽章與玫瑰紋樣等更先鋒的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線，為其注入現(xiàn)代化理念。
二是借力比音勒芬過往積累下的“品牌+零售”能力，利用線下終端市場(chǎng)觸達(dá)目標(biāo)客群，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)扎穩(wěn)打的商業(yè)化。比音勒芬團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，盲目開店的做法并不可取，因此在收購品牌的門店拓展上，保持克制，如定位重奢和高端定制成衣的CERRUTI 1881目前僅在香港SOGO、澳門威尼斯人開設(shè)門店。
三是建立強(qiáng)大的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的快速整合和協(xié)同。
謝秉政認(rèn)為，多品牌管理依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，“財(cái)經(jīng)無忌”獲悉，目前比音勒芬內(nèi)部已實(shí)現(xiàn)各個(gè)品牌的獨(dú)立運(yùn)營，并設(shè)立國際事業(yè)部，在巴黎成立研發(fā)中心等，持續(xù)吸納核心設(shè)計(jì)師和營運(yùn)人才資源。
比音勒芬“入窄門、走寬路”的另一面，如果將其放在整個(gè)服飾行業(yè)觀察，這家公司演繹一種典型的“慢公司、快迭代”的增長，在“戰(zhàn)略”上它始終堅(jiān)持慢，但在戰(zhàn)術(shù)上，卻強(qiáng)調(diào)與時(shí)俱進(jìn)的“快迭代”。
某種程度上，這和我們熟知的服飾企業(yè)增長不同，比如安踏，它所堅(jiān)持的是“先快后慢”——通過高舉高打的并購整合，落筆全球化，兩者路徑并未有優(yōu)劣之分，但最終檢驗(yàn)成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：
能否穿越周期。
安踏在大筆收購FILA、始祖鳥母公司等標(biāo)的時(shí)，外界也反復(fù)看不懂，但通過數(shù)余年的多品牌管理之道，子品牌撐起了安踏的增長動(dòng)能，也拉動(dòng)了安踏市值的提升。
“慢公司、快迭代”的比音勒芬代表了另一類路徑。我們認(rèn)為，當(dāng)下，不能再簡(jiǎn)單僅“高爾夫服飾第一股”來理解比音勒芬。
首先，是高景氣賽道帶來的確定性增長。
比音勒芬從“專業(yè)高爾夫”向“高端運(yùn)動(dòng)戶外服飾”賽道延伸，隨著戶外運(yùn)動(dòng)從運(yùn)動(dòng)方式向生活態(tài)度轉(zhuǎn)變，將繼續(xù)拉動(dòng)功能性服飾市場(chǎng)的爆發(fā)式增長，大戶外既是新增量，也具備典型的抗周期屬性。
其次，是品牌價(jià)值的稀缺性將反哺增長。
隨著傳統(tǒng)戶外品牌與時(shí)尚品牌界限模糊，比音勒芬是少有同時(shí)具備“專業(yè)化+時(shí)尚化+高端化”三重屬性的標(biāo)的，有望從一家服飾品牌轉(zhuǎn)向一家生活方式品牌，品牌的差異化和稀缺性進(jìn)一步凸顯。
最后，是支撐品牌穿越周期的企業(yè)家精神。
“先有品、再有牌”“做品牌是一場(chǎng)馬拉松”。是謝秉政常說的兩句話，從改革開放東風(fēng)里“溫州十萬推銷大軍”一員，到上世紀(jì)90年代將全部資產(chǎn)投入到了服飾零售，再到買下比音勒芬，致力于成為一家全球化集團(tuán)，謝秉政用實(shí)際行動(dòng)不斷將自己投身在時(shí)代創(chuàng)新中，一步一個(gè)腳印構(gòu)建了比音勒芬的底層增長力。
入窄門、走寬路，慢公司，快迭代，這也是那些穿越周期百年企業(yè)都走過的路，一切增長浮沉，都需構(gòu)建穿越周期的定力和耐力。過去二十年，比音勒芬驗(yàn)證了自身增長模式的正確，一種更穩(wěn)健、更可持續(xù)的高端化路徑：以產(chǎn)品為根，以品牌為翼，以用戶價(jià)值為尺，與時(shí)代同頻，卻不受周期所困?，F(xiàn)在，站在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型元年，面向未來增長，它顯然已有了增長的新底牌。
