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最近一個朋友問我對戰(zhàn)略怎么看，我拿諸葛亮的《隆中對》舉例，說諸葛亮就是三國演義里的戰(zhàn)略設(shè)計大師。這兩天，我突發(fā)奇想，《隆中對》里的戰(zhàn)略思維，如果用到餐飲行業(yè)，又會是什么結(jié)果呢？
前面四十多年，國內(nèi)的餐飲行業(yè)，完整地經(jīng)歷了三大階段的發(fā)展，現(xiàn)在正進入第四個階段，當(dāng)下餐飲所面臨的艱難，其實也都是歷史發(fā)展的必然。今天，我們嘗試換個視角來審視當(dāng)下中國超5萬億的餐飲市場，會發(fā)現(xiàn)一個“三分天下”的格局雛形，正在慢慢形成。
以連鎖化為主導(dǎo)的剛需快餐如同“曹魏”，憑借規(guī)模優(yōu)勢占據(jù)市場根基；以場景創(chuàng)新為核心的社交餐飲恰似“東吳”，依托靈活應(yīng)變掌控主流消費；而承載文化記憶的餐飲老店則如“蜀漢”，依靠情感認同堅守細分領(lǐng)地。
這一格局的形成并非偶然，而是四十年來行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，更是消費升級與產(chǎn)業(yè)變革共同作用下的戰(zhàn)略平衡。
“三分天下”的歷史必然
中國餐飲的“群雄逐鹿” 時代始于改革開放初期，前面這四十多年一共經(jīng)歷了三個大的時代。
第一個時代是從1981年至2000年，餐飲市場以個體小館和國營食堂為主，如同漢末群雄并起，缺乏明確的戰(zhàn)略分化。
此時的市場競爭停留在最基礎(chǔ)的“供給競爭” 層面，只要能開出一家店，且能提供穩(wěn)定口味和服務(wù)，商家即可立足于市場，如同公孫瓚、袁紹等地方勢力，只需要擁有幾百士兵就能占據(jù)一方，這時也尚未出現(xiàn)全國性的主導(dǎo)力量。
這一時期，剛需快餐主要表現(xiàn)為街頭巷尾的夫妻小店，社交餐飲幾乎還沒出現(xiàn)，僅僅體現(xiàn)為單位食堂的簡單社交，而餐飲老店則主要是計劃經(jīng)濟遺留的國營餐館，三者之間界限模糊，尚未形成清晰的戰(zhàn)略定位。
第二個時代是從2001年至2010年，屬于市場化擴張期，如同三國雛形初現(xiàn)，各類連鎖品牌開始崛起。廚房管理能力和前廳接待能力方面的標(biāo)準化復(fù)制，打破了地域壁壘，使得品牌獲得快速擴張的機會，恰似曹操“挾天子以令諸侯”，快速收編各地城池。
以社交為特色的餐飲在這場消費升級浪潮中嶄露頭角，居民收入增加到有閑錢用于生存之外的消費，這時三朋四友“下館子”變成了常態(tài)，必然催生對餐飲消費的場景化需求，如同孫權(quán)家族雄踞江東，思想開明，用人唯賢，在區(qū)域市場建立起場景優(yōu)勢。
而一批餐飲老店則在市場化沖擊下逐漸分化，有的快速沒落消亡，被淘汰出局，有的則如劉關(guān)張小團體一半般，在夾縫中尋找生存空間。
這一時期，餐飲市場首次出現(xiàn)明顯的品類分化，解決生存需求的快餐，解決社交需求的特色餐飲，解決情感依托的老店，彼此開始自動分類，但屬于被動適應(yīng)市場的變化，而非主動求變，戰(zhàn)略邊界仍不清晰，多數(shù)餐廳在“大而全”的迷思中混戰(zhàn)。
第三個時代是從2011年至2020年，屬于移動互聯(lián)網(wǎng)時代，品類分化加劇，市場格局快速迭代，尤其是以美團、餓了么為代表的外賣平臺，以微博、抖音、小紅書為代表的社交平臺的先后涌現(xiàn)，重構(gòu)了用戶的消費習(xí)慣和傳播渠道，如同赤壁之戰(zhàn)后，天下三分的態(tài)勢已經(jīng)明朗。
剛需快餐憑借高頻剛需特性，率先進行標(biāo)準化建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2024年，快餐的外賣業(yè)務(wù)占比已經(jīng)高達36.3%，遠超其他品類，這也倒逼所有的快餐老板被動適應(yīng)“數(shù)字化”，不然就沒生意可做。
社交餐飲則在場景體驗上獲得爆發(fā)式發(fā)展機會，火鍋、小龍蝦、烤魚、燒烤等品類獲得強勢發(fā)展機會，各方輪番上場充當(dāng)主角和明星。借助移動互聯(lián)網(wǎng)包括微博、微信公眾號、大眾點評、抖音、小紅書的流量紅利，市場上不停涌現(xiàn)出代表性的社交餐飲品牌，這些其實都是移動互聯(lián)網(wǎng)紅利催生的特殊產(chǎn)物。
全國各地的餐飲老店則普遍陷入發(fā)展困境，處處顯示出對新環(huán)境和新局面的不適應(yīng)，以及“挨一棒子前進一步”的尷尬現(xiàn)狀。有關(guān)調(diào)查顯示，仍然有40%的老店未開通外賣服務(wù)，超過65%的老店沒有社交平臺賬號，沒有搭建與新興用戶的互聯(lián)網(wǎng)溝通渠道，如同蜀漢在失去荊州后陷入戰(zhàn)略被動，狼狽求存！
截至2024年，中國餐飲連鎖化率已達23%，其中小吃快餐品類占連鎖門店總數(shù)的 48%，成為當(dāng)之無愧的 “曹魏” 勢力。
第四個時期是從2021年至今，屬于存量競爭時代，餐飲行業(yè)長達十年的粗放式擴張結(jié)束，徹底進入精細化深耕的發(fā)展階段，“三分天下” 的格局也基本確立。
剛需快餐市場中，華萊士等品牌組成的“萬店俱樂部” 已形成規(guī)模霸權(quán)，即便局勢再混亂，也不影響他們在最基礎(chǔ)的生存解決方案上繼續(xù)“開疆拓土”；社交餐飲市場則陷入更嚴重的更替，你方唱罷我登場的戲碼也更頻繁；餐飲老店的整體占比雖然下降至10%以內(nèi)，但如同蜀漢“帝室之胄，信義著于四?！币话悖谖幕J同和精神價值的加持下，仍然維持著足以存活的利潤空間。
這種格局的形成，不是哪個機構(gòu)和品牌有意為之的，而是市場規(guī)律、消費變遷和產(chǎn)業(yè)升級共同作用的結(jié)果，具有歷史必然性。作為餐飲從業(yè)者，尤其是當(dāng)下正處于焦慮和迷惑的餐飲人，需要對此格局有清晰的認知。
“三分天下”的餐飲，該怎么干？
剛需快餐應(yīng)秉承 “曹魏之道”，核心在于規(guī)?；媾c微利經(jīng)營的戰(zhàn)略堅守。
諸葛亮在《隆中對》中分析曹操“不可與爭鋒”，正是因其占據(jù)“天時”——標(biāo)準化能力帶來的規(guī)模優(yōu)勢。當(dāng)前剛需快餐市場正印證這一邏輯：
西式快餐憑借高度標(biāo)準化運營，2024年市場規(guī)模達2975億元，增速居小吃快餐各細分賽道之首。頭部連鎖品牌通過“集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通過數(shù)字化管理提升了30%的人力效率，這種成本優(yōu)勢使其能夠以“極致性價比”的發(fā)展策略，謀求快速擴張。
如同曹操推行的屯田制，連鎖快餐品牌構(gòu)建的中央廚房體系實現(xiàn)了“兵馬未動，糧草先行” 的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。三年前，華萊士一年凈增門店超過6000家，塔斯汀一年凈增門店接近3000家，這些品牌的快速擴張，印證了“微利經(jīng)營” 戰(zhàn)略的正確性——放棄暴利思想，通過規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)總利潤增長。
社交餐飲的“東吳之策”，核心在于場景創(chuàng)新與短線經(jīng)營的靈活應(yīng)變。
諸葛亮在《隆中對》中建議劉備“東和孫權(quán)”，正是看中江東集團“地利” 優(yōu)勢與其靈活應(yīng)變能力可以快速適應(yīng)外界的多方變化。
社交餐飲的核心競爭力，在于對消費場景的精準把握以及對消費群體的快速適應(yīng)。比如2012年以后，桌均消費人數(shù)從6～8人狂降到2～3人，是市場給出的最大改變信號，餐飲需要快速匹配這種消費人群的結(jié)構(gòu)性變化，這就要求以社交為主的特色餐飲必須保持高頻創(chuàng)新和動態(tài)適應(yīng)。
海底撈是主動適應(yīng)消費場景變化的典型代表，他們在排隊區(qū)給客人做美甲，早上擺早餐鋪子，晚上派人到夜市擺地攤賣麻辣燙，其實就是快速匹配消費需求的場景變化，在主動地適應(yīng)消費場景的變化，如同東吳水軍根據(jù)水文變化而不停地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。
經(jīng)過十年多的爆發(fā)式增長，現(xiàn)在餐飲市場上社交餐飲門店數(shù)的總占比大概60%，但存在生命周期短、替代性強的顯著缺點，必須采用“短線經(jīng)營” 策略——一旦擁有了爆發(fā)性發(fā)展機會，就必須抓住這個機會實現(xiàn)快速盈利，而非追求長期壁壘，不然就是南轅北轍——比做錯更可怕的是做反了。
餐飲老店的“蜀漢之路”，核心在于依托文化認同與用戶建立情感連接。
諸葛亮在《隆中對》中，為劉備規(guī)劃“西和諸戎，南撫夷越”的戰(zhàn)略，就是搶占 “人和”之利——通過文化認同與情感共鳴建立穩(wěn)固根基。
餐飲老店的市場總占比雖然不足10%，卻承載著獨特的地域文化與集體記憶，如同蜀漢高舉“興復(fù)漢室”的旗幟，可形成難以替代的情感價值和文化認同，老店品牌的核心競爭力不在于規(guī)模和創(chuàng)新，而在于將歷史積淀轉(zhuǎn)化為可被當(dāng)代用戶感知的消費價值。
老店需要通過深度挖掘各類細節(jié)以打造情感連接，需要通過老工藝數(shù)字化傳播重塑品牌形象，尤其是需要摒棄內(nèi)部思維，重構(gòu)“特點-賣點-亮點-爽點-爆點”的五維價值邏輯，最終實現(xiàn)適應(yīng)性經(jīng)營，而不是徹底掉頭地轉(zhuǎn)向經(jīng)營——就好比諸葛亮“七擒孟獲” 般漸進式改變——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心資產(chǎn)，同時又能引入外賣、短視頻等新的售賣渠道和傳播工具。
未來餐飲市場會怎么發(fā)展？
剛需快餐需要如曹魏般，打造“鐵軍”隊伍體系，構(gòu)建東征西戰(zhàn)的強大戰(zhàn)斗力——梳理標(biāo)準化的運營手冊、夯實強大的加盟管理能力和掌握供應(yīng)鏈的絕對控制力。
社交餐飲需要如東吳般，打造“水師”隊伍體系，保持應(yīng)對各種天氣的靈活性——快速迭代的產(chǎn)品研發(fā)、敏銳的捕捉用戶消費動向，保持市場洞察力和場景營造能力。
餐飲老店則需要如蜀漢般，打造“結(jié)義”隊伍體系，構(gòu)建擁有超強凝聚力和向心力的核心團隊——打造技藝傳承機制、專注于文化梳理挖掘，與老客關(guān)系的維護體系。
組織能力上的這些差異，決定了剛需快餐，社交餐飲和餐飲老店之間，無法相互替代，只能在各自的戰(zhàn)略軌道上發(fā)展，最終形成“三分天下”的穩(wěn)定格局。
餐飲三分天下的格局并非靜態(tài)割裂，而是如三國般相互制衡、動態(tài)調(diào)整的生態(tài)系統(tǒng)。諸葛亮在《隆中對》中預(yù)見的“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川”，揭示了戰(zhàn)略格局的流動性。
當(dāng)前剛需快餐的下沉趨勢（三線及以下城市門店占比持續(xù)提升）可能擠壓老店生存空間，如同曹魏對蜀漢的軍事壓力；社交餐飲的創(chuàng)新可能啟發(fā)老店進行場景改造，恰似孫劉聯(lián)盟時期的相互借鑒；而老店的文化資產(chǎn)也可能成為連鎖品牌的合作資源，如同西晉聯(lián)合東吳舊部滅蜀。
這種相互作用將推動格局持續(xù)優(yōu)化，并一定程度上保持動態(tài)平衡，形成“規(guī)模出效率、創(chuàng)新有活力、傳承保根基”的行業(yè)生態(tài)。
現(xiàn)在干餐飲，需要防范哪些風(fēng)險？
剛需快餐要警惕“曹魏后期之弊”——規(guī)?；瘞淼膭?chuàng)新不足與官僚化。
歷史上曹魏因疆域過大導(dǎo)致管理僵化，最終被司馬氏取代，當(dāng)前連鎖快餐品牌若過度追求規(guī)模而忽視產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣可能重蹈覆轍。
數(shù)據(jù)顯示，501-1000 家規(guī)模區(qū)間的品牌門店數(shù)增長最快，達 93.6%，但這種高速擴張需匹配同等的產(chǎn)品能力和組織能力，未來十年，剛需快餐如果要實現(xiàn)50%連鎖化率的目標(biāo)，不能再走傳統(tǒng)老路，而應(yīng)學(xué)曹操“唯才是舉” ，在標(biāo)準化的基礎(chǔ)上保留創(chuàng)新空間，避免陷入同質(zhì)化競爭的泥潭。
社交餐飲要避免“東吳權(quán)臣之患”——過度依賴流量與資本導(dǎo)致的短視行為。
東吳因權(quán)臣更迭頻繁導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，社交餐飲若只追求短期流量而忽視產(chǎn)品本質(zhì)和組織建設(shè)，也終將被市場淘汰。最近五年，餐飲特色品牌的超低存活率就足以證明這點！
2025年以后消費更趨理性，消費頻次和客單價的雙重下滑，倒逼餐飲品牌回歸質(zhì)價比競爭，“短線經(jīng)營” 不等于“投機經(jīng)營”，而應(yīng)如孫權(quán)晚年仍堅持“聯(lián)蜀抗曹”戰(zhàn)略底線，在創(chuàng)新中保持品質(zhì)根基；品類融合也不應(yīng)是簡單堆砌，而要如周瑜火燒赤壁般，精準把握消費心理，通過“燒烤+酒吧” “火鍋+甜品”等有機結(jié)合創(chuàng)造新價值。
餐飲老店要破解“蜀漢北伐之困”——轉(zhuǎn)型中的文化失真與資源消耗。
諸葛亮六出祁山的行為，雖精神可嘉卻消耗巨大，餐飲老店轉(zhuǎn)型同樣面臨類似風(fēng)險。
老店轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，在于找到傳統(tǒng)與現(xiàn)代的平衡點：如何通過數(shù)字化系統(tǒng)精準區(qū)分老客，并做差異化服務(wù)，借情感優(yōu)勢提升復(fù)購率；如何精準把握本地年輕客群的喜好變化，以更好吸引年輕客群到店消費。如果能有效觸達外地游客群體，能將自家門店作為打卡點，則要如蜀漢經(jīng)營益州般深耕細分市場，通過“小而美”的精致化運營，在不到10%的小份額市場中實現(xiàn)高質(zhì)量生存。
“三分天下”的生態(tài)建議
中國餐飲的三分天下不是簡單的市場劃分，而是基于消費需求多元化、運營能力差異化形成的戰(zhàn)略平衡：剛需快餐解決“飽腹需求”，是行業(yè)的穩(wěn)定器；社交餐飲滿足“社交需求”，是行業(yè)的活力源；餐飲老店承載“情感需求”，是行業(yè)的文化根。這三大板塊如同鼎之三足，共同支撐起5.5萬億元的餐飲市場。
對于當(dāng)下迷茫的餐飲從業(yè)者而言，認清自身所處的戰(zhàn)略位置至關(guān)重要，正如諸葛亮在《隆中對》中強調(diào)的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，唯有明確自身戰(zhàn)略定位，才能在激烈的市場競爭中找到生存發(fā)展之道。
如果你身處剛需快餐賽道，那么要思考的是，你是創(chuàng)建一個需要追求規(guī)?；倪B鎖品牌？還是直接加入一個已經(jīng)規(guī)?；倪B鎖品牌？如果是前者，要深度評估自身在數(shù)字化、供應(yīng)鏈、團隊深度等方面的實力，踐行“微利經(jīng)營”，這就是遵循“天時”。
如果你是社交餐飲的創(chuàng)業(yè)者，必須永遠保持思維的開放性和行為的敏捷度，密切關(guān)注年輕消費群的喜好，做到與年輕人的消費需求同頻，并且具備圍繞需求快速創(chuàng)新的魄力和能力，要具備清晰的經(jīng)營思路：該當(dāng)網(wǎng)紅就要當(dāng)網(wǎng)紅，該求速度就要求速度，核心是“短線經(jīng)營”，這是遵循“地利”。
如果你擁有一家餐飲老店，則首先要解放思想，必須清晰地知道，老客只是根基，必須動態(tài)保持本地年輕群體和外地游客群體的消費占比，而吸引這三類客群的根基，方法就是梳理并提煉自身文化優(yōu)勢，追根朔源，找一個“漢室祖宗”，讓每個時代的消費者都產(chǎn)生文化認同和情感認同，核心是“適應(yīng)性經(jīng)營”，這是遵循“人和”。
餐飲是一個正態(tài)分布的行業(yè)，中國餐飲的未來，永遠不可能出現(xiàn)某個品牌一統(tǒng)天下的現(xiàn)實情況，但可能會相互滲透與融合，比如“連鎖品牌+文化IP”的雜交模式，既有連鎖化的效率優(yōu)勢，又有老店的文化底蘊；比如“社交場景+情感體驗” 的創(chuàng)新形態(tài)，既滿足即時社交需求，又提供持久情感連接。
當(dāng)連鎖品牌注入文化內(nèi)涵，當(dāng)社交餐飲沉淀情感價值，當(dāng)老店擁抱現(xiàn)代經(jīng)營，中國餐飲才能真正實現(xiàn)從“大而全”到“精而強”的質(zhì)變，在滿足人民美好生活需求的同時，創(chuàng)造出獨特的商業(yè)文明與文化價值。這正是我們從三國智慧中可以汲取的餐飲戰(zhàn)略之道。
